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大连市瓦轴集团激活工资分配“一池春水”

大连市瓦轴集团激活工资分配“一池春水”

中国工程机械信息

10月份，大连市瓦轴集团深化全员绩效考核评价和分配制度改革正式启幕，一套由国内知名管理咨询公司和企业共同精心设计的分配激励机制正式实行，彻底打破了过去的分配“平均主义”。全新的宽带薪酬体系，使每个岗位纵向薪级和横向薪档不断延展，通过“KPI+GS”绩效考核，提高企业核心驱动力，激发员工创造性和积极性。今后，公司将每年对累计考1些金属不存在疲劳极限,其-曲线无水平部份；随循环周次增加核优秀的前30%员工进行奖励晋级，一个普涨工资的时代在瓦轴历史彻底翻篇。

从年初瓦轴集团进行体制机制变革，进行战略规划与管理创新，由原来系统化管理的直线职能制变革为专业化管理的事业部制，到绩效考核评价和分配制度改革的推进，瓦轴集团正在改革的“快车道”上再加速。

做足改车载台革文章，推行绩效考核评价和分配制度，重点解决如何做的问题。瓦轴集团瞄准以客户为中心的绩效导向，要基本性质求员工持续聚焦客户的需求，为客户提供能够为瓦轴创造价值回报的产品与服务，使公司所有部门都能与市场衔接在一起，确保每一个管理环节都能够积极指向客户和绩效，用绩效激活员工竞争性，使绩效工资分配向奋斗者、价值创造者倾斜。

抓改革巧借梯，推行绩效考核评价和分配制度，就是解决核心驱动力，沿着既定方向、路径，乘着内部市场化这班车，能走多快，能走多远的问题。全新的绩效考核，不再以年龄、工龄和学历等作为分配依据，而是完全以个人职务执行能力和实际钢筋贡献作为工资分配依据。这次薪酬体系的设置，以岗位价值定基本薪酬等级，以岗位类别定薪酬结构比例，以业绩优劣定实得绩效薪酬，以累计的考核结果定职业和工资晋升空间。

释放改革潜力，推行绩效考核评价和分配制度，就是要压缩管理层级，强化个人业务能力，从精简流程中提升组织效率。围绕价值创造调整阀简化公司组织与流程，通过领导干部向下兼职实现管理扁平化，一些稳定流程逐步标准化、简单化，提高及时服务能力，降低期间成本和管理成本；通过绩效指标设定，对那些难以找到KPI指标的岗位，难以制定考核评价标准的岗位要撤销和并岗，从而彻底改变以往越定编越人浮于事，越定编越说自己重要自己行的现象。

激发改革活力，推行绩效考核评价和分配制度，就是坚持问责，以、成果、贡献作为员工价值的衡量指标。通过绩效评价，进一步加强干部担当意识和1、非结晶料履职意识，通过各尽所责，实现按劳分配。把握层级，职能不同，考核的重点也不同。因层级、岗位的不同，考核的方向也有所差别。事业部、子公司总经理承担的是本公司的经营；机关部门承担的是本部门的工作；主管、员承担的是本岗位的工作。

落实改革，推行绩效考核评价和分配制度，依据核心指标和工作，以KPI考核，落实基层目标。对生产单位、营销系统经营管理者，主要以KPI作为考核重点，以指标完成论英雄，以指标完成得薪酬。中高层以述大理职配合KPI考核。机关部门和高层领导更多的是承担管理职责，以GS考核为主，以KPI考核为辅，GS的完成情况采取季度述职方式。干部提拔以绩效成果为分水岭。今后选拔干部就是要选拔那些有使命感、有职业感的人作为重点对象，坚持“三优先”原则：一是优先从考核业绩突出的团队中选拔；二是优先从有基层工作经验、市场工作经验的人员中选拔；三是优先从影响公司长远发展的重大管理项目、技术创新项目等关键事件中选拔。